Na maioria das empresas com que trabalho, o problema não é falta de estratégia — é falta de alinhamento entre quem decide, quem executa e quem paga a conta.
Esse desalinhamento, silencioso e constante, é o que destrói a previsibilidade de resultado.
A gestão de stakeholders surge justamente para lidar com isso: criar um sistema de entendimento entre os diferentes atores de um negócio — sócios, equipe, clientes, fornecedores e parceiros —, alinhando interesses e expectativas para que o projeto avance de forma sustentável.
Como escreveu Peter Drucker, “a maior parte dos problemas de comunicação nas empresas não vem da falta de informação, mas da ilusão de que ela aconteceu.” (The Effective Executive, 1966).
E no universo B2B, onde as decisões são mais complexas e envolvem múltiplas camadas de influência, essa falha custa caro.
💡 O que significa, na prática, fazer gestão de stakeholders dentro de uma empresa B2B?
Na prática, stakeholders são todos os atores que participam do nosso negócio, com maior ou menor grau de influência — internos ou externos.
O primeiro passo da gestão de stakeholders é mapear quem são esses grupos:
- Internos: sócios, diretores, gerentes, colaboradores;
- Externos: clientes, parceiros estratégicos, fornecedores e investidores.
Depois do mapeamento, vem a etapa de categorização, agrupando esses públicos em clusters de influência e relacionamento.
Cada grupo precisa de uma comunicação diferenciada, de acordo com seu impacto nas decisões e na operação.
O ponto central é criar um sistema de prioridade entre os clusters.
Conforme a complexidade aumenta, é possível atribuir responsáveis por categoria — por exemplo, um gestor de relacionamento para clientes-chave e outro para parceiros.
Quando um stakeholder se torna especialmente relevante, vale nomear um responsável direto, semelhante ao Account Manager no Account Based Marketing (ABM).
A lógica é a mesma: definir donos de relacionamento garante alinhamento e reduz ruídos entre estratégia e execução.
⚙️ Como a gestão de stakeholders impacta o resultado e o desempenho do negócio?
O impacto é direto: quando damos atenção estruturada aos stakeholders, conseguimos prever comportamentos, reduzir riscos e agir com foco.
Essa é a essência da gestão de stakeholders — transformar relacionamento em previsibilidade.
Os sinais mais importantes nem sempre vêm de comunicações formais.
Às vezes, estão em sutilezas: uma pausa, um tom de voz, um ritmo de resposta.
A experiência permite ler esses sinais e ajustar a postura antes que o problema se manifeste.
Gestão de stakeholders também é escuta ativa.
Quando conseguimos agir de forma proativa, e não reativa, o resultado é natural: mais confiança, menos crises e mais desempenho.
Essa dinâmica se conecta diretamente à gestão de marketing eficaz — porque uma estratégia de marketing só funciona quando existe alinhamento entre todos os envolvidos.
Como dizia Aristóteles,
“somos o que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito.” (Ética a Nicômaco).
🧭 Quais são os erros mais comuns quando a empresa tenta alinhar sócios, equipe e fornecedores?
Cada tipo de relacionamento tem o seu próprio ecossistema.
Alinhar com sócios é lidar com tomada de decisão e divisão de risco.
Alinhar com a equipe envolve motivação e propósito.
Alinhar com fornecedores significa equilibrar expectativas e pagamentos.
E claro, os clientes também são stakeholders, e muitas vezes o termômetro de quanto o resto está alinhado.
O erro mais comum é o desalinhamento de valores e horizontes de tempo.
No longo prazo, todos querem o mesmo — sustentabilidade e reputação.
Mas no curto prazo, a pressão por receita muda o comportamento.
Quando o caixa aperta, o discurso estratégico dá lugar à urgência operacional.
Esse descompasso gera ruídos entre sócios (“quem assume mais risco?”), equipe (“vale investir agora?”) e fornecedores (“como negociar preço?”).
Na prática, o primeiro alinhamento precisa ser comercial, porque sem previsibilidade de receita, não há espaço para discutir valores mais altos.
O erro é achar que um desalinhamento financeiro se resolve com discurso cultural.
Além disso, há o erro de comunicação por presunção.
Muitas vezes acreditamos que já sabemos como o time, o sócio ou o parceiro estão se sentindo — e deixamos de perguntar.
Esperar que o outro manifeste um problema para reagir é agir tarde demais.
Gestão de stakeholders é antecipação.
Sentir o clima antes que o ruído se forme é o que diferencia uma gestão madura de uma reativa.
Essa é a base do modelo CMO as a Service, que equilibra estratégia, execução e relacionamento.
Com uma gestão de marketing eficaz, o alinhamento de stakeholders acontece naturalmente, sem depender de discursos.
🔍 Como implementar uma gestão eficaz de stakeholders em uma empresa pequena ou média, sem criar burocracia?
A palavra burocracia é central aqui.
Em empresas menores, o risco é acreditar que as ferramentas resolvem o problema.
Vivemos o que chamo de paradoxo da tecnologia: usamos sistemas para simplificar, mas ao delegar demais, perdemos controle e criamos novas camadas de controle sobre o controle.
A tecnologia é ótima quando serve à estratégia — mas péssima quando a substitui.
A melhor forma de cortar a burocracia é trabalhar com prioridade, aplicando o princípio de Pareto: quais são os 20% de interações que geram 80% do resultado?
Foque nisso.
Depois de definir o essencial, use ferramentas simples — Asana, Trello — para criar tarefas recorrentes de acompanhamento.
Mas evite o excesso: o sistema deve apoiar o relacionamento, não substituí-lo.
Como escreveu Byung-Chul Han,
“a transparência total é o inferno da comunicação.” (A Sociedade da Transparência, 2012).
Em outras palavras: não delegue o relacionamento à tecnologia.
Ela deve garantir constância, não distância.
Esse mesmo raciocínio está por trás da consultoria de marketing B2B, que une método e humanidade para tornar o processo mais eficiente.
🚀 Quando vale buscar ajuda externa para organizar a gestão de stakeholders?
Para responder a essa pergunta, é preciso separar dois níveis: princípios e implementação.
Os princípios vêm de dentro.
Se você é CEO, diretor ou sócio e ainda tem dúvidas sobre por que precisa se relacionar com os stakeholders, o problema é de liderança.
Stakeholders não são planilhas — são relações humanas.
E se o líder não entende isso, nenhuma metodologia resolve.
Mas se os princípios estão claros — e o desafio está em implementar um processo estruturado, criar recorrências e indicadores —, então vale buscar ajuda externa.
É aí que entra uma consultoria de gestão e marketing B2B, como a NoTopo.com.
Nosso papel é ajudar empresas B2B a:
- Definir prioridades de relacionamento;
- Criar indicadores e planos de ação realistas;
- Estabelecer rotinas de acompanhamento sem burocracia;
- E conectar tudo isso à estratégia de marketing e vendas, para gerar previsibilidade.
A Harvard Business Review reforça que empresas com governança formal de stakeholders têm 64% mais probabilidade de alcançar crescimento sustentável e maior retenção de talentos (fonte).
Em resumo:
Os princípios vêm de dentro. O método vem de fora.
A gestão de stakeholders só funciona quando há clareza de propósito e eficiência de processo.
Conclusão – O alinhamento como ativo estratégico
Gestão de stakeholders não é sobre agradar todos, mas sobre criar uma cultura de transparência e responsabilidade compartilhada.
Ela reduz ruído, aumenta previsibilidade e fortalece o capital humano — o ativo mais sensível de qualquer empresa.
No fim, o que garante resultado não é a ferramenta, nem o relatório.
É a capacidade de sentir o ambiente, agir antes do problema e construir confiança entre todos os envolvidos.
E isso só acontece quando estratégia, operação e relacionamento estão integrados — exatamente o que propõe a gestão de marketing eficaz (CMO as a Service) da NoTopo.com.
